¿Oír la palabra motivación genera en ti el mismo efecto que la canción del verano a finales de septiembre? ¿Te suena algo manido y trillado el concepto estar motivado? “Si quieres puedes”, “nunca dejes de creer en ti”, “si puedes soñarlo, puedes crearlo”, “el éxito solo depende de ti”, “sal de tu zona de confort”, y un largo etcétera. Frases hechas con las que nos bombardean desde hace unos años, tazas bonitas, libretas, en la tele, Instagram…. Nos persiguen, tú también te has dado cuenta, ¿verdad?
Ante semejante aluvión, seguramente te pase lo mismo que a mí: con solo escuchar la palabra en cuestión, dejas de prestar atención. La pereza es tal que literalmente pasas de leerte el post. Ya están otra vez con la misma historia. Que sí, que sí, que hay que motivar al equipo. Que si “un equipo motivado es un equipo que de verdad funciona”, que si “la motivación lo es todo”, que si “la motivación es lo que de verdad nos mueve”, que si “sin motivación no hay nada que hacer” … Todo eso está muy bien, pero, efectivamente, estamos cansados de escucharlo y de leer por todos lados las frases bonitas de las tazas.
Pese a ello, estás ante un artículo de unos 5 minutos de lectura que trata sobre motivación. Y sí, pese a ello, yo también estoy sentada frente al ordenador dispuesta a escribir 1500 palabras aprox. sobre motivación. Y es que, nos guste o no, trillada a no, cansados de las tacitas o no, la motivación es importante. Y, como me van los retos, espero convencerte y que tras la lectura de este artículo la motivación te dé menos pereza y más ganas de trabajarla en tu equipo.
Al lío
Empecemos por el principio. La RAE define motivación como el conjunto de factores internos o externos que determinan en parte las acciones de una persona. De manera que, partiendo de lo más básico, si en el trabajo tenemos que llevar a cabo una serie de acciones día tras día, no sería muy descabellado pensar que cuidar el conjunto de factores internos o externos que, en el entorno laboral, determinan las acciones de una persona, puede ser cuanto menos conveniente e interesante.
Asimismo, el propio origen de la palabra nos da una pista. Motivación deriva de motivo, que procede del latín motivus y, en última instancia, de movere, mover. Así que, si le quitamos por un momento toda la purpurina que se ha ido poniendo alrededor del término, motivación tiene mucho que ver con algo sencillo (que no fácil): aquello que nos mueve a actuar.
Por tanto, sí, querido lector, la motivación es importante.
Porque si importante es el rendimiento de tu equipo, importante es todo aquello que nos ayuda a mejorarlo. Sin embargo, como habrás podido intuir, esto no va de esa idea grandilocuente de motivación del famoso “si quieres puedes” … No. La verdadera motivación va por otro lado. Motivado es aquel que puede tomar la iniciativa en su puesto de trabajo porque se sabe capaz y valorado; motivado es aquel que se siente lo suficientemente seguro de sí mismo como para cambiar determinadas variables del proceso sin miedo a ser criticado; motivado es aquel que se sabe con las herramientas necesarias para guiar a sus colaboradores con éxito; motivado es aquel que disfruta en mayor o menor medida de algunas de sus tareas en su puesto de trabajo; motivado es aquel que sabe que su granito de arena en el día a día hace que su empresa cumpla con el propósito para el que se levanta la persiana todos los días.
Pero no vayamos tan rápido. Aún nos quedan algunos flecos de teoría que explicar. No te vayas, seré breve y concisa, tienes mi palabra. Pero conviene explicarlos.
No todas las motivaciones son iguales. Y no a todos nos motiva lo mismo. Es más, dependiendo de las circunstancias individuales en cada momento, para cada uno un tipo de motivación tendrá mayor o menor peso.
Motivación extrínseca
Es probablemente la más fácil de reconocer. Es la que viene de fuera y está vinculada a aquello que recibimos a cambio de nuestro trabajo: el sueldo, un bonus por resultados, una prima de productividad, una promoción interna o cualquier otro incentivo que la empresa utilice para recompensar determinados resultados o comportamientos.
Y, por supuesto, importa. Mucho. Los incentivos no solo compensan el esfuerzo que realizamos, también pueden ayudarnos a orientar nuestro comportamiento hacia determinados objetivos. El problema aparece cuando pretendemos que toda la motivación de una persona dependa exclusivamente de ellos. Porque podemos pagar más por conseguir un determinado resultado, pero eso no significa necesariamente que hayamos conseguido que alguien quiera hacer bien su trabajo, que se implique o que disfrute haciéndolo.
Motivación intrínseca
Es la que nace de dentro. Esas ganas de hacer algo bien porque nos gusta hacerlo bien. La satisfacción de resolver un problema, aprender, mejorar, superar un reto o terminar un trabajo y sentir que estamos orgullosos del resultado.
Y aquí hay una diferencia importante: esta motivación no la crea la empresa. Pertenece a la persona. Lo que sí puede (y debe) hacer una organización —y especialmente quien la lidera— es generar las condiciones necesarias para que aparezca, se mantenga y crezca.
Ocurre también que, en el ambiente organizacional, se dan (quizás con más frecuencia de lo que nos gustaría) las condiciones necesarias para que ocurra exactamente lo contrario. Una persona puede llegar a una empresa con enormes ganas de aportar, aprender y asumir responsabilidades y, poco a poco, dejar de hacerlo si siente que no se confía en ella, que sus decisiones son constantemente cuestionadas, si se da cuenta de que se reconocen más los gestos “de cara a la galería” que los relacionados con el desempeño de su roll (sí, sí, estoy hablando de que se valore echar horas de más en lugar de mirar qué se hace exactamente en esas horas) o que cualquier iniciativa acabe penalizándose.
Por eso la motivación intrínseca puede resultar difícil de generar desde fuera y, sin embargo, ser tremendamente fácil de destruir desde la propia empresa.
Motivación de contribución
Y existe todavía otra dimensión que a mí me parece especialmente interesante: sentir que aquello que hacemos contribuye a algo que va más allá de nosotros mismos.
Aquí ya no hablamos únicamente de hacer bien nuestro trabajo porque nos encanta hacerlo o porque vamos a ser recompensados. Hablamos de entender para qué sirve lo que hacemos cada día, a quién ayuda y qué impacto tiene nuestra aportación.
No hace falta trabajar salvando vidas para experimentar esto. Puede ocurrir cuando una persona entiende que hacer bien una determinada tarea facilita el trabajo de otro departamento, evita un problema a un cliente, ayuda a que su equipo funcione mejor o contribuye de alguna manera al objetivo que persigue la empresa.
Cuando dejamos de ver nuestro trabajo como una sucesión de tareas aisladas y conseguimos conectar esas tareas con su impacto real, cambia la forma en la que las vivimos. Ya no hago únicamente “mi parte”. Entiendo qué estoy aportando y por qué merece la pena hacerlo bien.
A menudo, cuando explico este tipo de motivación en el ámbito empresarial, me ocurre que aún me miran con cara de póker… Lo soluciono apelando a la evidencia científica: En 2007, Adam Grant, profesor de la Wharton School de la Universidad de Pensilvania, llevó a cabo un experimento con trabajadores de un centro de llamadas dedicado a recaudar fondos para becas universitarias. Los trabajadores tenían que recaudar fondos mediante llamadas telefónicas a antiguos alumnos para que donaran el dinero para las becas. Un día, antes de empezar la jornada de trabajo, les visitó uno de los estudiantes que se beneficiaba de estas becas, charlaron con él y escucharon de primera mano el impacto que tenían esas ayudas. Tras la visita de este antiguo alumno, el trabajo seguía siendo exactamente el mismo, es decir, llamar a los antiguos alumnos repitiendo: “hola, estamos recaudando fondos para ayudar a alumnos desfavorecidos económicamente…”. La diferencia radicaba en que ahora, al realizar la llamada, sabían la importancia real de su trabajo, porque del éxito de esa llamada dependía el futuro de algún estudiante sin recursos. A partir de ese momento, los resultados fueron espectaculares: aumentaron el tiempo de llamadas en un 142% y consiguieron un 171% más en donaciones ¿Había cambiado su salario? No ¿Había cambiado su tarea? Tampoco. Lo único que cambió fue que conectaron con el sentido real de su trabajo. Supieron para qué lo hacían.
Cuando las personas sienten que su trabajo tiene un impacto real, su motivación cambia. Y con ella, su rendimiento, su compromiso y su forma de llevarlo a cabo.
Teoría de la Autodeterminación
Y con ella acabo el bloque teórico, lo prometo.
La Self-Determination Theory (desarrollada principalmente por Edward Deci y Richard Ryan,) explica, entre otras muchas cosas, que existen tres necesidades psicológicas básicas en lo que a motivación se refiere:
- Autonomía: sentir que tenemos cierto margen de elección y que nuestras acciones no son únicamente fruto de la presión o del control externo.
- Competencia: sentirnos capaces de afrontar las tareas, aprender, mejorar y desenvolvernos con eficacia.
- Vinculación o relación: sentir conexión con otras personas, pertenencia y relaciones significativas.
Cuando estas tres necesidades están razonablemente satisfechas, es más probable que aparezcan formas de motivación más autónomas, sostenibles y de mayor calidad. Cuando se frustran de forma continuada, la motivación puede deteriorarse o volverse mucho más dependiente de la presión externa.
¿Podemos motivar a otros?
Llegados a este punto, la pregunta es evidente. ¿Podemos motivar a otros? Y en caso de que así sea, ¿cómo?
En base a la teoría desarrollada en lo que llevamos de texto la respuesta no es un “sí” o un “no” rotundos. Y es que, en cierta manera, no podemos llevar a cabo una charla, un taller o una dinámica que resulte en que al salir de la misma nuestro equipo esté “chutado”, con ganas y entusiasmo hasta su jubilación.
Sin embargo, sí que, como empresarios, hay mucho en nuestras manos para favorecer la motivación de nuestros colaboradores. Y, efectivamente, no hablamos solo de las condiciones laborales básicas en cuanto a salario e incentivos (no es ningún secreto que en muchos casos funciona durante un tiempo), ya que si la motivación de nuestro equipo se basa solo en condiciones extrínsecas tendrá los días contados. Digamos que la motivación extrínseca hemos de darla por hecho. Sin ella, poco podemos hacer. Pero, es solo el inicio, una motivación real y genuina requiere algo más.
En base a mi experiencia, tanto propia como con mis clientes, la clave está en conseguir el equilibrio entre las tres motivaciones, apoyándonos asimismo en la teoría de la autodeterminación.
Me explico, debemos ocuparnos de que se den las condiciones necesarias para que ocurran, en mayor o menor medida, las tres motivaciones:
- Motivación extrínseca: condiciones salariales lo suficientemente buenas, justas y en línea con el mercado.
- Motivación intrínseca: aquí entran en juego los elementos de autonomía y competenciaque comentamos anteriormente: nuestras tareas diarias no son solo el resultado del “ordeno y mando” de nuestro superior, es decir, tenemos margen de elección (me dejan pensar, innovar, aportar) Nuestra experiencia y conocimiento es tenido en cuenta. Nos sabemos capaces de llevar a cabo las tareas diarias y tenemos aptitudes y habilidades para enfrentar los retos de nuestro puesto de trabajo.
- Motivación de contribución: conozco la finalidad última de mi trabajo, es decir, sé para qué hago lo que hago. La motivación de contribución se relaciona especialmente con la vinculación de la Teoría de Autodeterminación: sentir que contribuimos implica también sentirnos parte de un equipo, una organización o un objetivo compartido.
Los entrenamientos corporativos son una herramienta muy útil a la hora de trabajar la motivación. Y es que no habrá diapositivas tituladas “motivación” pero, sí estaremos trabajando factores como:
- delegación → autonomía → motivación intrínseca
- conversaciones difíciles → competencia → motivación intrínseca
- comunicación → vinculación → motivación de contribución
- toma de decisiones → autonomía → motivación intrínseca
- gestión de conflictos → competencia + vinculación → motivación intrínseca
- comprensión del impacto de cada puesto → sentido → motivación de contribución
Es decir, la clave está en trabajar indirectamente sobre los elementos que construyen la motivación.
A su vez, hemos de tener en cuenta la importancia de la personalización. A todas las personas no nos mueven las mismas cosas ni con la misma intensidad. Para unas tendrá más peso el reconocimiento o una recompensa externa; para otras, la satisfacción de aprender, mejorar o hacer bien su trabajo; y para otras será especialmente importante sentir que aquello que hacen contribuye a algo que va más allá de su propia tarea.
Dosis de realidad: un entrenamiento tampoco hace milagros
Un entrenamiento magnífico no puede compensar indefinidamente un contexto que hace exactamente lo contrario. Puedes trabajar autonomía durante cuatro horas y volver el lunes con un jefe que necesita autorizar hasta el color del bolígrafo. Puedes trabajar comunicación y volver a una cultura donde discrepar tiene consecuencias. Puedes trabajar responsabilidad y castigar después cualquier error.
El entrenamiento puede propiciar movimiento, aportar herramientas y generar consciencia, pero es crucial que la organización permita que todo lo trabajado encuentre espacio de verdad en el día a día. Porque hay ocasiones en las que no basta con trabajar determinadas habilidades en las personas. También hay que revisar qué está ocurriendo alrededor: cómo se lidera, cómo se toman las decisiones, qué margen de actuación existe, cómo se reparten las responsabilidades o qué dinámicas se han ido normalizando dentro de la organización.
Quizá llevamos años haciendo la pregunta equivocada. Espero que, después de estas más de 1.500 palabras, “motivación” genere algo distinto en ti que me lees. Quizá llevamos demasiado tiempo preguntándonos cómo motivar a nuestros equipos cuando, en realidad, deberíamos empezar a preguntarnos qué necesitan nuestros colaboradores para querer implicarse y qué estamos haciendo nosotros para favorecerlo o para impedirlo.
La motivación no se imparte. No se inocula. No se consigue con tres frases bonitas en una pared. Muchas veces ni siquiera se trabaja directamente. Trabajamos las condiciones que permiten que aparezca.
