“No vine aquí para hacer amigos…”, ya lo decían Loquillo Y Los Trogloditas en su archiconocido “Feo, Fuerte y Formal”. Al trabajo no venimos a hacer amigos, está claro. El tema es que tampoco trabajamos solos.
Cuando llegamos nuevos a una empresa o cuando se incorpora un nuevo compañero, la afinidad entre trabajadores es lo que yo llamo un “melón cerrado”. Podremos tener datos sobre su experiencia, capacidades, conocimiento y, en definitiva, sobre su adecuación al puesto. Sin embargo, por más entrevistas que se lleven a cabo, nadie puede garantizar que su forma de comunicarse, gestionar la presión o afrontar los conflictos sea afín a nuestra forma de ser. El día a día se encargará de poner las cartas sobre la mesa en lo que a materia de afinidad de caracteres se refiere. Si, además de encontrar al profesional adecuado tuviéramos que comprobar que su forma de ser encaja a la perfección con la de todos sus futuros compañeros, probablemente no contrataríamos a nadie.
Ahora bien, un equipo no necesita estar formado por personas que se elegirían mutuamente para irse de vacaciones. Necesita estar formado por personas capaces de trabajar juntas. Llevarse bien ayuda muchísimo, hace el día a día más agradable, hay incluso compañeros de trabajo que se convierten en amigos para toda la vida; pero desde una empresa no se puede exigir ni garantizar la afinidad personal entre compañeros. Lo que sí se necesita es una relación profesional funcional.
Si empezamos a ahondar en esta cuestión nos damos cuenta de que realmente las diferencias entre personas que trabajan juntas no son el problema. De hecho, las diferencias son inevitables y, en muchos casos, si son bien encauzadas, serán hasta productivas porque harán que dos perfiles se complementen entre sí como si de un matrimonio bien avenido se tratara.
Imaginemos dos compañeros, Pedro y María. Pedro es más directo, María más prudente. Él decide rápido, ella necesita más tiempo e información. Él lo verbaliza todo, ella necesita procesarlo. Nada de eso es necesariamente negativo. El problema empieza cuando Pedro deja de hablar sobre algunos detalles con María porque sabe que ella le dará mil vueltas y a él le urge decidir algo ya. María evita pedirle opinión a Pedro porque va tan rápido que cree que no tendrá en cuenta los detalles importantes. Esta situación genera falta de comunicación y, por tanto, malentendidos, que se ponen de manifiesto en la reunión de los martes. Se genera tensión, las discrepancias bloquean decisiones, y de ahí a los retrasos de cara al cliente, quejas, cobros que se demoran, clientes insatisfechos… El problema no es que Pedro y María sean diferentes. El problema empieza cuando esas diferencias condicionan su capacidad para trabajar juntos.
Nadie en el mundillo empresarial está libre de este tipo de situaciones, así que propongo tomar ejemplo y aprender de los mejores. En 2012 Google puso en marcha lo que llamaron “Project Aristotle”, una investigación para tratar de comprender qué hacía que unos equipos fueran más efectivos que otros. La investigación se realizó dentro de la propia organización, estudiando 180 equipos reales de Google: 115 equipos de proyectos de ingeniería y 65 equipos de ventas. Google explica además que la selección se realizó con aportaciones de directivos de distintas partes del mundo.
Parecería razonable pensar que los mejores equipos serían aquellos con las mentes más brillantes, determinadas personalidades (más afables, simpáticos o divertidos), más experiencia, perfiles especialmente complementarios. Pero Google no encontró una combinación concreta de personas que explicara por sí sola qué equipos funcionaban mejor. La clave estaba en cómo interactuaban esas personas. En definitiva, no es tanto quién está dentro del equipo como lo que sucede entre sus miembros cuando trabajan juntos.
Fruto de esta investigación, Google identificó cinco dinámicas asociadas a una mayor efectividad en los equipos analizados:
- Seguridad psicológica: poder hablar, preguntar, discrepar, reconocer errores o pedir ayuda sin temor a la reacción del otro.
- Fiabilidad: poder confiar en que los compañeros cumplirán sus compromisos y realizarán un trabajo de calidad.
- Estructura y claridad: entender objetivos, responsabilidades y expectativas.
- Significado: que el trabajo tenga importancia personal para quien lo realiza.
- Impacto: percibir que nuestro trabajo contribuye y sirve para algo.
Y claro, visto así, tan clarito, sencillo y masticado, parece hasta de Perogrullo ¿Cómo no se nos habrá ocurrido antes?
Sin embargo, ¿qué hacemos como empresarios cuando en nuestra organización no se dan estos factores de manera espontánea? ¿Nos damos por jod*dos (perdón por la expresión) y seguimos tirando del carro como buenamente podemos porque Pedro nunca cambiará? Porque consideramos que en esto de que los trabajadores formen un equipo intervienen sus formas de ser, su carácter, sus valores, que sean buenas personas, que se hablen bien, que no se falten el respeto, que se ayuden los unos a los otros o que se cubran cuando sea necesario. Porque, claro, todo esto es muy personal. A ser buena gente se viene aprendido de casa; yo, como jefe, no estoy aquí para dar lecciones de moral a nadie. Así que nada, confío en que se las apañen como buenamente puedan y, si la cosa se “va de madre”, intervengo. Hasta entonces, me dedico a lo técnico que es lo que considero trabajo de verdad.
Bueno, esa es una opción.
Ahora bien, hemos de saber que no hacer nada también es hacer algo. Conformarte con esa situación y bajar los brazos ante los conflictos internos es no ocuparte activamente de tu equipo. Y esto equivale (fruto de la resignación, el hastío, el hartazgo o sabe Dios el motivo), a aceptar unas circunstancias que disminuyen la productividad de tu empresa e impactan negativamente en tus resultados (recuerda a Pedro y a María).
Si has llegado hasta aquí, seguramente no es eso lo que deseas hacer con tu gente y, por ende, tampoco con tu empresa. Y es ahora cuando llega la “varita mágica”, la promesa de que, si me dejas con tu equipo tres jueves por la tarde durante cuatro horas, te lo devolveré con una inquebrantable seguridad psicológica, fiabilidad, claridad, significado e impacto, todo ello perfectamente instaurado y alineado. Ojalá. Ironías aparte, veamos cómo podemos favorecer algunas de estas condiciones a través del desarrollo de habilidades dentro del equipo. Vamos con ello.
Cuando diseñamos un entrenamiento corporativo no partimos de un contenido cerrado que después se intenta encajar en cualquier equipo. Primero necesitamos entender qué está ocurriendo y qué capacidades necesitan desarrollar las personas: comunicación; liderazgo; aprender a delegar; cómo afrontar conversaciones difíciles o situaciones de conflicto (entre trabajadores y/o con clientes); asumir el día a día desde la responsabilidad en su justa medida (ni por exceso ni por defecto); ayudar a líderes o mandos intermedios a motivar a su equipo o dar feedback positivo o negativo de manera asertiva; y un largo etcétera. De esta forma, es evidente que no trabajamos directamente los cinco factores de Google. Pero, sí trabajamos habilidades y comportamientos que pueden favorecer que esas condiciones aparezcan y se sostengan.
Y es que, por suerte o por desgracia, hasta donde yo sé, por más que vivamos en tiempos de IA, internet y demás moderneces del S.XXI, no existe aún la manera de “inocular” en las personas el poder hablar, preguntar, discrepar libremente sin temor a la reacción del otro; dar una charla o una pastillita mediante la cual se consiga la capacidad de confiar en mis compañeros; una inyección que nos haga entender objetivos, responsabilidades y expectativas, así como encontrar un sentido personal en nuestro trabajo. Esto de las relaciones humanas es más complejo.
Confiamos en aquellos que hacen lo que decían que iban a hacer, que no nos fallan, que nos brindan su ayuda de manera genuina. Nos sentimos cómodos para expresar nuestra opinión ante aquellos que nos respetan; tenemos claro dónde acaba mi trabajo y empieza el tuyo cuando no solo me lo has dicho, sino que lo practicas día a día; a veces necesito que me ayuden desde fuera a darme cuenta del impacto final de mi trabajo para conseguir que éste tenga importancia para mí mismo más allá del salario. Y claro, como veíamos más arriba, todo esto parece ser el resultado de que mis compañeros de trabajo sean buena gente y que yo tenga afinidad personal con ellos. Pues eso, una lotería sobre la cual no podemos intervenir. De nuevo, estamos jod*dos.
O tal vez no. Porque quizás, a través de las dinámicas que se desarrollan en los entrenamientos corporativos, podemos generar un espacio de reflexión en el que buscaremos la manera de hacerles conscientes de la importancia que tiene su forma de comunicarse, de liderar o de delegar para ellos mismos, para el equipo, para la empresa o para sus clientes. Combinaremos teoría y práctica para ayudarles a tomar conciencia del problema y de sus consecuencias; explicarles y enseñarles otras maneras de hacer; y proporcionarles herramientas que les ayuden a poner en práctica lo aprendido. En definitiva, la clave está en adaptar tanto el contenido como la forma para que el mensaje cale lo máximo posible.
Existe, además, otro factor muy importante: generar este espacio de conversación y reflexión. Ocurre a veces que, durante los propios entrenamientos, el ambiente se corta con cuchillo. Por ejemplo, podemos estar trabajando cómo afrontar conversaciones difíciles y tener precisamente delante a dos personas que llevan meses evitando sentarse a hablar. Esto genera tensión en el ambiente, ese silencio incómodo significa simplemente que hemos dejado de hablar de teoría y estamos hablando de algo que ocurre de verdad. Un espacio psicológicamente seguro no tiene por qué ser siempre un espacio cómodo. También tiene que permitirnos hablar de aquello que incomoda. Y, en ocasiones, puede que durante la propia sesión los asistentes mantengan esa conversación pendiente desde hace meses.
También es crucial el valor de parar. En las empresas hablamos continuamente del trabajo: clientes, objetivos, presupuestos, incidencias, proyectos, retrasos, ventas… Pero hablamos mucho menos de cómo estamos trabajando juntos: ¿cómo reaccionamos cuando discrepamos?, ¿cómo pedimos ayuda?, ¿qué hacemos cuando algo sale mal?, ¿cómo damos feedback?, ¿qué efecto tiene nuestra forma de comunicarnos? Los entrenamientos generan este espacio. Durante unas horas, sacamos al equipo de la operativa para poder observar la operativa. El entrenamiento permite parar, observar, verbalizar, practicar, escuchar perspectivas distintas y ensayar comportamientos diferentes. Esto es importante porque no siempre las herramientas son lo único valioso del entrenamiento. El propio espacio generado puede ser enriquecedor.
Bajada a tierra
No me gusta lo abstracto, trabajo para poner nombre y apellidos claros a todo aquello que a priori parece intangible. Así que, veamos, a continuación, cómo podemos trabajar los factores que proponen los señores de Google.
A través de dinámicas en las cuales trataremos aspectos relacionados con, por ejemplo, la comunicación (conversaciones difíciles, dar feedback de manera asertiva, gestión de conflictos o escucha activa), estaremos desarrollando recursos para que las personas puedan decir que no están de acuerdo, pedir ayuda, expresar una preocupación, señalar un error, etc., sin que todo ello derive en una situación de miedo por la reacción del otro. No se trata de evitar el conflicto; precisamente, puede haber desacuerdo, tensión y emociones. Lo relevante es qué ocurre cuando alguien habla, discrepa, pregunta, admite un error o plantea un problema; por tanto, estaremos favoreciendo un entorno de seguridad psicológica.
Y en cuanto al temazo de la fiabilidad y la confianza, ¿qué hacemos? Darles herramientas que les ayuden a comprender que tras la responsabilidad individual está la colectiva; dinámicas para favorecer el compromiso, la comunicación y la gestión de expectativas. Escenarios muy cotidianos: no se trata solo de “cumplir”, se trata de avisar cuando no voy a llegar; pedir ayuda antes de que sea demasiado tarde; reconocer un error; asumir mi parte; no trasladar sistemáticamente mis problemas al compañero. Y sí, efectivamente, tendemos a pensar que estas aptitudes deberían “nacernos” solas, ya lo veíamos al principio. Pero, en muchas ocasiones no es así. No porque no queramos, sino porque el día a día nos atropella de tal manera que no llegamos a ser conscientes de las consecuencias que tienen estos detalles para el otro, para el cliente y, por tanto, para la empresa. El entrenamiento no busca cambiar la forma de ser de nuestros colaboradores, pero sí ayudarles a desarrollar comportamientos que favorezcan poder confiar profesionalmente en los demás.
Estructura y claridad. Un entrenamiento no puede decidir dónde termina la responsabilidad de Pedro y empieza la de María si la propia empresa nunca lo ha definido. Eso no es una habilidad. Pero sí podemos abordar: liderazgo, comunicación, transmisión de expectativas, toma de decisiones o cómo delegar. Pensemos en un responsable al que podemos enseñar a delegar mejor. No será a través del entrenamiento como definiremos la autoridad que tiene esa persona; es la organización la que ha de establecerlo. El entrenamiento no crea la estructura, pero puede desarrollar las habilidades necesarias para funcionar mejor dentro de ella.
Significado e impacto. El significado tiene que ver con que aquello que hago tenga importancia personal para mí, mientras que el impacto se refiere a percibir que mi trabajo marca una diferencia y contribuye a algo dentro de la organización. Ambos pueden trabajarse desde distintos ángulos. Podemos ayudar a las personas a conectar mejor con aquello que valoran de su trabajo y, al mismo tiempo, hacer más visible cómo su forma de actuar afecta a compañeros, clientes y resultados. Para ello, podemos trabajar con los líderes aspectos relacionados con motivación, reconocimiento, contribución o comprensión del impacto del propio trabajo. A veces, basta con escuchar a otro explicar las consecuencias que tiene nuestra forma de trabajar para pensar: “Pues nunca lo había visto así”. Comprender la realidad del otro no significa tener que compartirla, pero sí puede ayudarnos a trabajar mejor con ella.
Volvamos ahora a Pedro y María. Después del entrenamiento, Pedro sigue siendo Pedro y María sigue siendo María. No habremos conseguido que tengan el mismo carácter, que piensen o reaccionen igual o que quieran irse de cañas al salir de la oficina. Tampoco era el objetivo. Lo que sí puede haber cambiado es que Pedro sabe expresar mejor una discrepancia y María deja de interpretar cualquier cuestionamiento como un ataque. Ambos tienen herramientas para mantener una conversación incómoda, saben dar feedback y escuchar, y pueden detectar antes cuándo un conflicto está escalando. Pedro y María siguen siendo Pedro y María. Lo que hemos incorporado son más recursos para que puedan trabajar mejor juntos.
Dosis de realidad
Hay veces que llegamos tarde. Puede que determinadas diferencias hayan dejado hace tiempo de ser exclusivamente profesionales y se hayan convertido en conflictos personales enquistados.
Entonces una herramienta puede ser técnicamente adecuada, pero la persona no tiene ninguna disposición a utilizarla. Saber hacer no significa querer hacer. Podemos explicar cómo mantener una conversación difícil, practicarla e incluso conseguir que la persona entienda perfectamente la herramienta. Pero, eso no significa necesariamente que quiera utilizarla con determinado compañero. Porque saber cómo mantener una conversación difícil sirve de poco si hace tiempo que he decidido que no quiero mantenerla contigo. Cuando el problema ya no es solo de habilidades, sino que también falta disposición, probablemente ya no estemos únicamente ante una necesidad de entrenamiento. Esta situación puede requerir trabajo individual, una intervención específica sobre la relación o abordar otros elementos de la organización. Saber distinguir cuándo falta una habilidad y cuándo el problema está en otro nivel también forma parte del trabajo.
Un entrenamiento tampoco hace milagros. Un entrenamiento no convierte mágicamente un grupo en un equipo, no puede deshacer en una mañana dinámicas construidas durante años, compensar indefinidamente un mal liderazgo, solucionar una estructura confusa o generar voluntad donde no existe ninguna. Pero sí puede aportar herramientas, desarrollar habilidades, generar consciencia y abrir conversaciones que normalmente no encuentran espacio en el día a día.
Volvamos al principio: “No vine aquí para hacer amigos…”. Pero Loquillo ya lo sabía: “Sabes que siempre puedes contar conmigo…”. Probablemente no haremos amigos (o sí, quién sabe). Pero sí hemos venido a trabajar con otras personas, a depender de ellas y a que ellas dependan de nosotros, a tomar decisiones, resolver problemas y conseguir resultados que difícilmente conseguiríamos solos.
Quizá construir un buen equipo no consista en encontrar personas que encajen perfectamente entre sí, sino en conseguir que personas diferentes cuenten con los recursos y la disposición necesarios para trabajar juntas.
Porque compartir empresa, departamento o proyecto hace que trabajemos juntos. Aprender a hacerlo juntos es lo que empieza a convertirnos en un equipo.
